作为一名在线束圈品质管理工作岗位上战斗了五年的人来说，有时回想这些年的经历，着实佩服自己的忍耐力。说这话，并没有贬低品质岗位的意思，相反，品质管理岗在线束企业中，是个含金量特别高的岗位，从来料入厂到产品投产，从制成成品到客户端动态跟踪，每个环节都需要质量管理人员参与。由此也可见品质管理工作的重要性。 
 
       品质在企业管理中如此重要，线束质量工程师在工作中却经常会遇到工作堆积、交涉难、受夹板气、“心累”的状况。究其原因，与国内线束企业发展现状密不可分。以下几点是我近年来总结出来的原因，在此，与各位同仁分享： 
 
1、 “交期第一  质量第二”的行业特性
 
       线束企业经常会遇到客户需求量大、交期短的生产现状，大多工厂都将“满足产品交期”放在首位，不重视产品在设计、开发初期的质量验证。等产品量产或在客户端、市场发生批量质量问题，甚至产生了超额的三包索赔费用后，才幡然醒悟，采取亡羊补牢的方式进行质量问题的验证，进而花费大量的成本再进行问题的改善、关闭。最后，不仅白白赔付了大量的费用，企业质量形象也在客户端大打折扣，严重影响企业的长远发展。
 
       这种将“产品交期”放在首位，“质量验证”放在次位的做法，无疑造成了质量管理工作的堆积。 
 
2、 现场作业人员认知程度低
 
       线束行业属于劳动密集型产业，除前工程涉及机械化外，其余工位机械化程度相对较低，70%以上的工作都是靠人工完成作业。有人的工位就必须设定岗位职责，以及与此匹配的各项技术、作业标准。在线束企业中，由于岗位薪酬低、劳动强度大、招聘门槛低等各方面的因素，线束厂职工多数以文化程度不是很高的工作人员为主，对现场作业的认知存在差异性，甚至对现场作业的理解存在很大分歧。
 
       另外，因为客户订单需求量的善变，人在现场的调动性也很大，（即使现场有4M变换点管理，但在民营企业中实际做到位又有几家呢？）这就给品质管理工作带来了很大的阻力。 
 
3、质量管理团队力量薄弱
 
       在民营线束企业中，产品工艺设定好下发至现场后，现场作业人员根据工艺生产，发现问题就会反馈至技术部门，而后由技术部门至现场解决，有的工厂前期为了节省成本根本不会设定质量管理岗位，只是在市场反馈不良或者现场制程产品出现不良，需要有人牵头协助处理的时候，便会从现场挑选出人员来，协调处理现场异常工作，并且异常处理的方式也是五花八门，没有统一的流程管理。
 
       这就导致现场经常出现质量问题“聚堆”，相关部门推诿扯皮，处理结果受阻的局面。而质量管理人员还要强迫放下各种情绪，“拍着脑门”给客户端回复8D报告，真是心累。 
 
4、企业最大利益化心理
 
       线束在汽车零部件领域中，设计变更频率是比较高的，不仅设计、开发阶段，会涉及多次变更，甚至产品量产后也会涉及产品自身的优化。加之线束本身特性，车载用电器尺寸，位置变更、对插件的选形变更，都会导致线束的更改。另外线束在制程环节还会涉及新旧品的工艺更改和尺寸、型号变更。甚至在另一方面加大线束维修的频率，如尺寸、分支的增加或缩短，端子回路孔位变更剔拔等等，都是存在的隐患点。种种环节都需要质量部门牵头组织把控。
 
       质量部门需要根据现场即时变更隐患点，衡展、制定对应的预防措施。如现场相关部门人员认可、执行还好。如果现场人员回复“此标准不适用，员工作业困难，现场无法执行” 等等，各种不配合，但是为了保证每日产值，现场作业还得继续，不能停止作业，现场依据现有状态作业做出的产品，只能说是自求多福，根本没有质量保证，等产品在客户端发生异常，反馈至公司内部问责时，品质部门就变成了“背黑锅”的，又是各种推诿扯皮。品质还得进行深刻的“自我检讨”工作。 
 
       以上，是国内民营线束企业普遍存在的现状，也是品质管理工作难的主要原因。有时跟圈内的朋友们沟通、交流时也会提及工作开展困难问题，大家也都是无奈地摇摇头，一笑而过。那线束质量工作到底该怎么做？质量工程师出路在哪里？个人认为，有三个方面： 
 
1、提高企业全员质量意识
 
       没有质量概念，认为质量与自己无关，产品质量只是质量部门的事，即使出了质量问题，也会有质量人员去解决。只要把产品做出来就好了，至于合格与否，不关心。这种心理是现场作业人员的普遍心理。这就需要线束企业在入职培训及日常工作中，时时向员工宣贯质量精神，提高员工质量意识。将质量与交期放在同样重要的位置。 
 
2、质量部门协调能力
 
       质量部门作为一个管理部门，其中最大的职责就是组织、协调、分析三者缺一不可，作为品质人员要深入现场、了解现场，了解现场的每一个制程环节，只有这样你做出的相关标准才会接地气，现场才能看的懂。
 
       记得之前看过一篇文章《作业标准书》讲的是，现场作业人员因为看不懂下发至现场的作业标准，所以根本不按照现场悬挂的作业标准去作业，从此处我们可以引申出，（1）我们制作的作业标准是否是根据现场实际情况编制的，是否符合现场作业。（2）我们在下发作业标准时是否同时做了现场讲解，员工的认知度有多少？这些都是需要我们深思的问题。 
 
3、提高全员的团队意识
 
       企业追求组织要持续成长、绩效要持续提高。绩效要持续提高，企业就须推动组织的持续成长。只有组织持续成长，企业才能持续取得高绩效。组织要持续成长，企业就要推动各级工作团队创建“高绩效团队”。“高绩效团队”是个人、团队和组织平衡发展的焦点。所以说，只有增加团队的共识度，提升大家的团结意识，共同提高、整体迈进，这样企业、组织才有取得长远的发展。
 
       一个企业无论部门内还是部门间都需要精诚协作，并没有谁凌驾在谁之上的说法，遇到问题只知道坐在办公室里纸上谈兵，指挥安排工作的部门是不现实的，也是不明智的，所以，在民营企业组织层次还不健全的今天我们只有团结协作，努力提升自身不足，团结协作才是我们真正的出路。 
 
       以上仅为个人对当前民营线束企业质量管理工作一点认知，欢迎大家留言讨论。